Poder Local Democrático. Reorganização de Serviços Autárquicos

Diamantino Bártolo

Diamantino Bártolo

Escritor

Administrar uma instituição, seja com fins lucrativos em termos financeiros, seja com finalidades de natureza social, cultural, desportiva, religiosa, humanitária, filantrópica ou qualquer outra, envolve, com maior ou menor amplitude, pessoas humanas, que constituem o recurso mais valioso, acima de quaisquer outros, incluindo o próprio capital, maquinaria e tecnologia.

 

Gerir com sabedoria, compreensão, humanismo e motivação os recursos humanos, constitui, atualmente, importantes e verdadeiras ciência e arte, sendo insuficientes alguns conhecimentos, técnicas, teorias e grandes teses na área da administração, se não houver sensibilidade e formação interior para entender as atitudes e comportamentos humanos.

Com efeito não há duas pessoas exatamente iguais, na medida em que: «Ainda não dispomos de meios para descrever, de forma completa, a personalidade de qualquer indivíduo em particular. No entanto, sabemos que não há duas personalidades absolutamente idênticas e sabemos também que a personalidade é causada pelas influências combinadas da hereditariedade e do meio-ambiente.» (WILLIAMS, 1978:49).

As instituições, nas quais se incluem os diversos e múltiplos departamentos oficiais: seja da função pública, em geral; seja das autarquias locais, em particular, funcionam: tanto melhor, quanto mais bem preparado e motivado estiver o seu pessoal.

O velho princípio, embora sempre atual: “o homem certo no lugar certo, ainda terá aplicabilidade nos tempos atuais, e nas organizações públicas e privadas, sem que isto signifique qualquer tipo de discriminação negativa, ou menos valorização do trabalhador, bem pelo contrário, representa dar-lhe a oportunidade de ele executar o que melhor sabe fazer, agora com entusiasmo e brio profissionais, abrindo-lhe perspetivas, inclusivamente, para progredir numa carreira profissional, no contexto de uma hierarquia vertical ou de um ordenamento horizontal, porém, sempre no sentido de melhor posição e estatuto mais motivante.

 

Será sempre digno de registo, e de louvor, todo o gestor e/ou executivo, que valorizam, reclassificam e retribuem, adequadamente, os trabalhadores que se destacam no exercício das respetivas funções, aliás, constitui, mesmo, um ato da mais moderna e eficaz gestão corrente, para além de significar uma atitude de profundo respeito e justiça.

Na verdade: «Todos os cargos devem ser reavaliados em intervalos regulares. É particularmente importante reexaminar um trabalho que foi desempenhado por uma mesma pessoa por um longo tempo. Os indivíduos, geralmente, deixam o seu cunho num trabalho ao preencher uma vaga de um ocupante de longo tempo, é prática comum procurar a sua imagem exata. Isto pode ser um sério erro do ponto de vista do cargo em si, e da possibilidade de encontrar o melhor substituto.» (CARNEGIE & ASSOCIADOS, 1978:157).

Sendo certo que os recursos humanos, portanto, as pessoas, com toda a sua dignidade, são a parte mais importante da instituição, objetivamente, a própria imagem da organização que servem, sempre numa dinâmica de novas competências, em todos os aspetos: profissionais e humanos; uma outra preocupação, essencial ao bom funcionamento dos serviços, prende-se com a sua estruturação orgânica, isto é: que departamentos, divisões, seções ou qualquer outra hierarquia e/u organização funcional, são necessários para que o produto final seja da melhor qualidade e o atendimento público de excelência?

Haverá, porventura, quem defenda que quantos mais órgãos existirem na instituição, mais e melhores serviços podem produzir, com benefícios tripartidos para: executivos, trabalhadores em geral e clientes da instituição; outros, porém, entendem que quanto mais simples e leve for a estrutura organizacional, maior será: por um lado, o controle; por outro, a flexibilização e delegação de competências, responsabilidades e recursos. É bem provável que não exista uma fórmula ideal, exata, que garanta resultados cientificamente previsíveis e verificáveis, dada, justamente, a imprevisibilidade do ser humano.

 

Em todo o caso, pode-se aceitar que novos desafios da gestão de pessoas se colocam, nomeadamente no que se refere a políticas internas, na própria instituição de: a) Agregação das pessoas, no sentido de comungarem dos ideias e cultura da organização; b) Aplicação das pessoas, de forma que elas se sintam bem utilizadas numa perspectiva de auto-satisfação; c) Manter as pessoas, quanto à estabilidade e segurança no emprego; d) Monitorando as pessoas segundo critérios de verificabilidade da sua evolução na execução das respetivas tarefas; e) Desenvolvendo as pessoas, no que concerne não só à sua valorização profissional como também dando-lhes as oportunidades para prosseguirem estudos a níveis cada vez mais elevados, formação contínua e outras habilidades técnico-profissionais; f) Recompensando as pessoas, pelo trabalho desenvolvido, pelos valores que vão revelando, ao serviço da boa imagem da instituição, e dos seus colegas dirigentes, pares e subordinados. Estes poderão ser alguns princípios da gestão de pessoas num futuro que já começou no passado.

Pensa-se que no contexto da organização do Estado e, na circunstância, das autarquias locais, ao nível das Câmaras Municipais, será possível estruturar a instituição em: departamentos, divisões, seções e gabinetes, integrados nos pelouros da vereação, que vierem a ser constituídos, em função da grandeza territorial e populacional que a Câmara Municipal tem sob sua jurisdição e, ainda, a especificidade dos setores de atividades económicas mais predominantes, a que se devem adicionar os projetos de desenvolvimento pretendidos para o Concelho, e colocar tais serviços, encabeçados pelo respetivo pelouro – órgão de decisões políticas –, sob responsabilidade de um vereador.

 A título de exemplo, se uma das atividades económicas do Concelho se relaciona com o turismo, então deve ser criada uma seção ou gabinete vocacionado para a área turística e relações públicas nacionais e internacionais, sob a responsabilidade técnica de um especialista neste domínio, cujas funções serão tipificadas pelo executivo, sob proposta do respetivo vereador. Esta metodologia, ou qualquer outra mais eficaz, poderá ser seguida relativamente a outros setores de atividade e intervenção municipais.

      

A administração moderna, seja privada ou pública, trabalha em função dos objetivos que são estabelecidos pelos executivos responsáveis, os quais devem prestar contas aos acionistas e/ou eleitores, bem como à população em geral, respetivamente.

É evidente que os objetivos gerais da instituição têm o contributo dos objetivos específicos de cada departamento ou serviço, devendo ser espírito e cultura da organização, todos trabalharem para: primeiro, alcançarem objetivos específicos setoriais; depois, atingirem os objetivos gerais finais. Com esta filosofia interiorizada por todos os trabalhadores, seguramente que o produto final será de excelência, a começar no atendimento aos utentes da organização.

Nesta perspectiva é fundamental que a instituição tenha uma orgânica leve, dinâmica e competente, onde cada elemento humano saiba, exatamente, quais as suas funções específicas e especializadas, conjugadas sempre com alguma polivalência e rotatividade que se deseja e se considera manifestamente essencial. Valorizar os recursos humanos, significa dignificar as pessoas e reconhecer-lhes a sua importância no progresso da organização a que pertencem.

A todo o momento pode ser alterada a configuração de um qualquer município, constituído por um determinado número de freguesias, nas quais residem algumas dezenas de milhares de habitantes, e que apresenta particularidades que podem implicar, ou não, num futuro próximo, uma reorganização territorial, administrativa e de serviços públicos, se nesse concelho existirem, por exemplo duas ou mais vilas, distintas na sua constituição, dimensão territorial, posição geográfica, atividades económicas e respetiva população e, obviamente, forem reunidas as condições legais e a vontade popular para se introduzirem alterações de fundo, incluindo a própria autonomia de uma ou mais daquelas, então, esse desiderato deve ser procurado e alcançado, sem dramatismos nem disputas  estéreis.

 

Bibliografia: 

BARTON, Anthony, (1975). A Formação do Executivo. Tradução, Roberto Cataldi. S. Paulo: Difel

CARNEGIE, Dale & ASSOCIADOS, (1978). Administrando Através das Pessoas. Tradução, Ivan Zanoni Hausen. Rio de Janeiro: Biblioteca do Exército - Editora

DIMOCK, Marshall E., (1967). Filosofia da Administração. Tradução, Diógenes Machado e Arnaldo Carneiro da Rocha Netto. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura – Brasil-Portugal

MOITINHO, Álvaro Porto, (1965). Introdução à Administração. São Paulo: Editora Atlas, S.A.

RESENDE, Énio, (2000). O Livro das Competências. Desenvolvimento das Competências: A melhor Auto-Ajuda para Pessoas, Organizações e Sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark

TORRE, Della, (1983). O Homem e a Sociedade. Uma Introdução à Sociologia. 11ª Edição. São Paulo: Companhia Editora Nacional

WILLIAMS, Michael, (1978). Relações Humanas. Trad. Augusto Reis. São Paulo: Atlas

 

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